Zbiornik zaufania

Myślę o relacji z przełożonym trochę jak o zbiorniku z wodą.

Na początku dostajesz jakiś poziom startowy. Czasem wysoki, bo ktoś Cię polecił. Czasem niski, bo wchodzisz po kimś, kto zostawił bałagan. Potem zbiornik cały czas pracuje. Dobre decyzje dolewają wody. Wpadki ją spuszczają. Niektóre informacje oczyszczają wodę, inne ją brudzą.

I jest jeszcze zawór na dole.

On nigdy nie jest całkowicie zamknięty.

Zaufanie nie jest stanem

Największym błędem jest myślenie: „szef mi ufa”.

To brzmi jak stała cecha relacji. Jak checkbox. Ufa / nie ufa.

W praktyce zaufanie jest raczej kapitałem roboczym. Zużywa się. Organizacja się zmienia. Pojawiają się nowe problemy. Wchodzą nowe osoby. Ktoś coś o Tobie opowie. Ty sam popełnisz błąd. Przełożony ma gorszy dzień, własną presję i własnego przełożonego.

Dlatego bardziej użyteczny jest model trzech rzeczy:

• poziom wody — ile kredytu zaufania masz dzisiaj;
• zawór — jak szybko ten kredyt znika, kiedy pojawia się problem;
• czystość wody — jak organizacja interpretuje Ciebie i Twoje decyzje.

To trzecie jest często niedoceniane.

Możesz mieć pełny zbiornik brudnej wody.

Formalnie wyniki są dobre, ale wokół Ciebie narosła narracja: trudny, chaotyczny, polityczny, nieprzewidywalny, nie umie współpracować. Wtedy jeden błąd zaczyna być interpretowany nie jako błąd, ale jako „kolejny dowód, że właśnie taki jest”.

I odwrotnie. Możesz popełnić poważny błąd przy czystej wodzie i wysokim poziomie zaufania. Organizacja pomyśli: „OK, coś poszło źle, zobaczmy co zrobi dalej”.

Ta różnica jest gigantyczna.

Co naprawdę otwiera zawór

Kiedyś myślałem, że zawór otwierają głównie złe decyzje.

Dzisiaj uważam, że to zbyt proste.

Senior management często potrafi zaakceptować decyzję, która ex post okazała się błędna. Jeżeli miałeś sensowne dane, decyzja była proporcjonalna, zareagowałeś szybko i nie próbujesz przepisywać historii, to błąd może kosztować mniej, niż się wydaje.

Znacznie mocniej otwierają zawór inne rzeczy:

Zaskoczenie. Problem był znany od miesiąca, ale szef dowiedział się dzień przed terminem.

Ukrywanie. Wiedziałeś, że idzie źle, tylko liczyłeś, że jakoś się uda.

Brak ownershipu. „Tamci nie dowieźli, biznes zmienił zdanie, vendor zawalił, infrastruktura nie była gotowa”. Wszystko może być prawdą. Tylko ktoś nadal odpowiada za doprowadzenie sprawy do końca albo za odpowiednio wczesną eskalację.

Powtarzalność. Jeden błąd to zdarzenie. Ten sam błąd po raz trzeci zaczyna być systemem.

Obrona oczywistej porażki. To chyba najgorsze. Organizacja już widzi, że hipoteza nie działa, a manager nadal walczy o swoją wersję rzeczywistości.

To ostatnie potrafi wylać pół zbiornika jednym ruchem.

Czysta woda

Do zbiornika można dolewać wodę samemu. Wynikiem, przewidywalnością, sensowną komunikacją.

Ale najczystsza woda często przychodzi z boku.

Kiedy inny dyrektor mówi Twojemu przełożonemu: „dobrze mi się z nim pracowało”, ma to inną wagę niż własna prezentacja sukcesu. Kiedy zespół, który nie ma interesu w Twoim awansie, potwierdza, że uporządkowałeś problem, to jest czysta woda.

Dlatego reputacja nie jest tylko PR-em.

PR bez delivery to barwnik wlany do pustego zbiornika.

Działa może przez chwilę, ale przy pierwszym mocniejszym problemie wszystko wychodzi.

Natomiast dobre wykonanie bez dbania o interpretację też potrafi przegrać. Organizacje nie widzą całej rzeczywistości. Widzą fragmenty. Jeśli nie wyjaśnisz, dlaczego decyzja zapadła, jakie były ograniczenia i co faktycznie zostało osiągnięte, ktoś inny może opowiedzieć tę historię za Ciebie.

Nie chodzi o propagandę. Chodzi o to, żeby prawidłowy obraz miał szansę dotrzeć do ludzi, którzy oceniają wynik.

Plotka nie spuszcza wody. Ona ją brudzi

To rozróżnienie bardzo mi się podoba.

Jeżeli ktoś mówi o Tobie coś niekorzystnego, nie musi od razu zmniejszyć poziomu zaufania. Ale może zmienić kolor wody.

Od tej chwili kolejne zdarzenia są filtrowane przez nową narrację.

„Spóźnił się z decyzją” może znaczyć: ostrożny.

Albo: znowu chaotyczny.

„Zakwestionował pomysł” może znaczyć: zrobił dobry red team.

Albo: znowu szuka konfliktu.

Fakt jest ten sam. Zmienia się rama.

Najgorszą reakcją jest bieganie za każdą plotką i prostowanie jej w całej organizacji. To wygląda defensywnie i potrafi tylko zwiększyć zasięg problemu.

Lepsza reakcja jest nudniejsza: dowozić, dokumentować, nie dawać łatwych punktów zaczepienia i pilnować, żeby ważne decyzje miały czytelną chronologię.

Nie odpowiadać na narrację narracją, jeśli można odpowiedzieć wynikiem i dowodem.

Błąd może dolać wody

Brzmi paradoksalnie, ale najlepsze rozmowy z przełożonym nie zawsze dotyczą sukcesów.

Wyobraźmy sobie komunikat:

„To była moja decyzja. Założyłem X. Stało się Y. Koszt jest Z. Dzisiaj zrobiłbym to inaczej. Wprowadzam A i B, żeby ten sam mechanizm nie powtórzył się drugi raz.”

To nie jest przyjemne zdanie.

Ale z punktu widzenia zaufania jest bardzo mocne.

Pokazuje, że manager nie potrzebuje ochrony własnego ego, żeby zarządzać rzeczywistością. Można mu dać trudny obszar, bo jeśli coś pójdzie źle, nie dowiemy się o tym z gazety, klienta albo korytarza.

Wtedy błąd zabrał trochę wody, ale ownership dolał czystej.

Czasem bilans jest nawet dodatni.

Nie dlatego, że porażka jest dobra. Dlatego, że sposób reakcji mówi więcej o jakości managera niż slajd z samymi zielonymi statusami.

Red Team

Największe ryzyko tego modelu jest oczywiste: można go przeczytać jako poradnik „jak zarządzać percepcją szefa”.

To byłaby katastrofalna interpretacja.

Jeżeli wynik jest słaby, a manager koncentruje się na czystości narracji, prędzej czy później ktoś odkręci kran i zobaczy, że nie ma tam wody.

Zbiornik zaufania nie zastępuje delivery. On tłumaczy, dlaczego ten sam incydent może mieć zupełnie inny skutek dla dwóch managerów.

Druga granica: nie każdy przełożony ocenia racjonalnie. Są organizacje, w których zaufanie zależy bardziej od frakcji, polityki albo podobieństwa niż od wyniku. Model nadal działa, tylko wtedy „czystość wody” staje się bardziej polityczna, niż byśmy chcieli.

War Council

Peter Drucker

Ja zacząłbym od wkładu. Najlepszą ochroną relacji z przełożonym jest użyteczność, którą można pokazać wynikiem. Reputacja ma znaczenie, ale nie może stać się substytutem skuteczności.

Niccolò Machiavelli

Nie wystarczy działać dobrze. Ludzie podejmują decyzje na podstawie tego, co widzą i jak to interpretują. Jeżeli zostawiasz pustą przestrzeń narracyjną, ktoś ją wypełni. Nie oznacza to kłamstwa. Oznacza kontrolę nad tym, czy Twoje działania są właściwie rozumiane.

Jocko Willink / Leif Babin

Najpierw własna odpowiedzialność. Jeżeli coś poszło źle, zacznij od pytania, czego nie wyjaśniłeś, nie zabezpieczyłeś albo nie skontrolowałeś. Ownership nie gwarantuje, że przełożony Ci wybaczy. Gwarantuje, że problem przestaje być niczyj.

Key takeaway

Zaufanie nie jest medalem przyznanym raz na zawsze.

Jest zbiornikiem, który trzeba napełniać wynikiem, chronić przewidywalnością i utrzymywać czysty przez uczciwą komunikację.

A kiedy popełnisz błąd, nie próbuj udowodnić, że woda nadal jest idealna.

Pokaż, że umiesz zakręcić zawór.