Portfel decyzji

Od pewnego czasu widzę coraz więcej podobieństw między zarządzaniem a inwestowaniem. Nie chodzi o to, że pracownicy są akcjami, a projekty obligacjami. To byłaby głupia analogia. Chodzi o coś innego: w obu przypadkach podejmujesz decyzje przy niepełnej informacji, budujesz hipotezę, ryzykujesz zasób i dopiero później dowiadujesz się, czy miałeś rację.

Na giełdzie łatwo wpaść w pułapkę potrzeby bycia nieomylnym. Kupiłem spółkę, kurs spadł, więc szukam kolejnych powodów, dlaczego rynek się myli. Dokupuję, bo przecież „fundamenty się nie zmieniły”. Czasem faktycznie rynek się myli. Czasem po prostu nie chcę przyznać, że moja hipoteza była słaba.

W zarządzaniu robimy dokładnie to samo.

Nie musisz mieć racji za każdym razem

Pierwsza wersja tej myśli była prostsza: dobrego managera poznaje się po tym, że ma więcej trafionych decyzji niż nietrafionych. Brzmi logicznie. Tylko że po chwili uznałem, że to nieprawda.

Możesz mieć rację w ośmiu decyzjach na dziesięć i być fatalnym managerem, jeśli dwie pozostałe rozwalą zespół, budżet albo pół roku pracy. Możesz też mieć rację cztery razy na dziesięć i zbudować bardzo dobry wynik, jeśli błędy są tanie, szybko wykrywane, a kilka trafionych decyzji ma dużą wartość.

Nie liczy się więc hit rate. Liczy się wartość portfela decyzji.

To zmienia sposób myślenia.

Dobra decyzja managerska nie musi oznaczać: „przewidziałem przyszłość”. Bardziej interesuje mnie: czy decyzja miała sens przy danych, które wtedy posiadałem? Czy ryzyko było proporcjonalne? Czy wiedziałem, po czym poznam, że hipoteza nie działa? Czy mogłem się wycofać, zanim koszt stanie się duży?

Jeżeli odpowiedź brzmi „tak”, to nawet nietrafiona decyzja może być dobrą decyzją.

Manager też uśrednia w dół

Najciekawsze podobieństwo pojawia się przy złych inwestycjach.

Załóżmy, że zatrudniłem człowieka. Technicznie wyglądał świetnie. Na rozmowach wszystko się zgadzało. Po kilku miesiącach widzę jednak, że nie dowozi w zespole, nie bierze ownershipu albo koszt jego pracy jest dużo większy niż przewidywałem.

Co robi niedojrzały manager?

Często dokładnie to, co niedojrzały inwestor.

Uśrednia w dół.

Dokłada kolejne miesiące. Kolejne rozmowy. Kolejne wyjątki. Kolejne uzasadnienia. Zaczyna bronić decyzji o zatrudnieniu zamiast oceniać aktualny stan. Im więcej zainwestował czasu i reputacji, tym trudniej mu powiedzieć: „OK, moja hipoteza była błędna”.

To nie znaczy, że ludzi trzeba wyrzucać po pierwszym problemie. Wręcz przeciwnie. Człowiek nie jest tickerem, a manager ma obowiązek stworzyć warunki do poprawy: jasno powiedzieć, czego oczekuje, dać feedback, wsparcie i rozsądny czas.

Ale po tym czasie trzeba znowu ocenić inwestycję.

Nie pierwotną decyzję. Aktualną sytuację.

To samo dotyczy procesów. Wprowadziliśmy nowe spotkanie, raport, rolę albo procedurę. Po trzech miesiącach nikt z tego nie korzysta, a wartość jest zerowa. Zamiast ją zamknąć, dokładamy formularz, przypomnienie i obowiązkową obecność. System rośnie tylko dlatego, że nie chcemy powiedzieć: „ten eksperyment nie zadziałał”.

Nie inwestujesz tylko w ludzi

Manager cały czas alokuje kapitał. Tyle że rzadko nazywa go kapitałem.

Inwestuje czas. Uwagę. Budżet. Reputację. Zaufanie przełożonych. Energię zespołu. Czasami inwestuje też własny spokój.

Każdy nowy projekt zabiera coś innemu projektowi. Każda osoba wysłana na jeden front nie jest dostępna na drugim. Każda godzina spotkania ma koszt alternatywny. Każdy proces, który dokładamy, konkuruje o uwagę z innymi procesami.

To jest portfel.

I dlatego nie wierzę już w zarządzanie pojedynczymi decyzjami w oderwaniu od całości. Decyzja może być rozsądna lokalnie, a głupia portfelowo.

Świetny projekt może nie mieć sensu, jeśli uruchamiamy go jako siódmy front. Bardzo dobry kandydat może być złą decyzją, jeśli zatrudniamy kompetencję, której portfel za pół roku nie potrzebuje. Dodatkowy proces kontroli może ograniczyć jedno ryzyko i jednocześnie zabić przepustowość całego systemu.

Pytanie nie brzmi więc tylko: „czy to jest dobre?”.

Pytanie brzmi: „czy to jest najlepsze użycie zasobu, który właśnie zamrażam?”

UX decyzji

Jest jeszcze jedna rzecz, którą zarządzanie może pożyczyć z projektowania produktów.

Manager często projektuje proces z własnej perspektywy. Tworzy ścieżkę, która na diagramie wygląda idealnie: ktoś dostaje formularz, uzupełnia trzy pola, przechodzi przez dwa statusy, robi review i problem znika.

Tylko że człowiek po drugiej stronie nie widzi diagramu. Widzi dodatkowe pięć minut roboty, niejasny cel i następny obowiązek.

Jeżeli chcę, żeby proces działał, muszę zrobić to samo, co dobry UX designer: przejść ścieżkę oczami użytkownika.

Czy ten człowiek rozumie, po co to robi? Czy najłatwiejsza ścieżka prowadzi go tam, gdzie chcę? Czy system pomaga mu zachować się właściwie, czy wymaga ciągłej dyscypliny i przypominania?

Woda płynie najłatwiejszą drogą. Ludzie często też.

Jeżeli poprawne zachowanie wymaga heroizmu, a błędne jest wygodne, problemem nie musi być człowiek. Problemem może być projekt procesu.

Red Team

Ta analogia ma oczywistą granicę: ludzie nie są aktywami finansowymi.

Jeżeli manager zacznie mówić o pracownikach wyłącznie jak o pozycjach w portfelu, bardzo szybko zgubi wszystko, co w zarządzaniu jest ludzkie: rozwój, relację, lojalność, zaufanie i odpowiedzialność za środowisko pracy.

Drugi problem jest jeszcze ważniejszy. Wynik nie zależy wyłącznie od jakości pojedynczej decyzji managera. Deming słusznie przesunąłby uwagę na system. Świetna osoba w chorym systemie może wyglądać słabo. Przeciętna osoba w świetnym systemie może dowozić bardzo dobrze.

Portfel decyzji nie zwalnia więc managera z odpowiedzialności za system. Przeciwnie: system jest jedną z największych pozycji w tym portfelu.

War Council

Peter Drucker

Ja zacząłbym od wkładu, nie od procentu trafień. Decyzja jest dobra wtedy, gdy służy wynikowi organizacji, a nie wtedy, gdy pozwala managerowi udowodnić, że miał rację. Zapytałbym też, z czego rezygnujesz, podejmując tę decyzję, bo priorytet bez posteriorities jest tylko listą życzeń.

W. Edwards Deming

Patrzysz za bardzo na managera jako inwestora, a za mało na system. Zanim uznasz, że człowiek lub proces „nie działa”, sprawdź, czy wynik nie jest produktem warunków, które sam stworzyłeś. Nie naprawiaj wariancji systemowej decyzją personalną.

Nassim Nicholas Taleb

Interesowałaby mnie nie liczba błędów, lecz ich asymetria. Czy porażka jest ograniczona? Czy sukces może rosnąć? Czy możesz testować hipotezy małym kosztem, zanim postawisz cały budżet i reputację na jedną kartę?

Key takeaway

Manager też inwestuje. Tyle że zamiast akcji kupuje decyzje.

Nie musisz mieć racji zawsze. Musisz budować taki portfel, w którym dobre decyzje mają przestrzeń do wzrostu, złe są szybko wykrywane, a żadna pojedyncza pomyłka nie ma prawa zatopić systemu.