Przejmujesz zespół? Przejmujesz również jego kulturę

Popełniłem kiedyś dość klasyczny błąd.

Dostałem zespół dobrych specjalistów i za długo patrzyłem przede wszystkim na kompetencje.

Kto zna Javę. Kto front. Kto domenę. Kto jest seniorem. Kto potrafi samodzielnie rozwiązać problem. Kogo można wrzucić na trudny projekt.

To wszystko było ważne.

Tylko że przejąłem dużo więcej niż kompetencje.

Przejąłem historię.

Dla mnie zmienił się organigram. Dla nich zmieniło się miejsce, do którego należeli

Zespół, który istnieje kilka lat, ma własny system operacyjny.

Nie chodzi o procedury zapisane w Confluence. Chodzi o rzeczy, których nikt nie musi tłumaczyć.

Kto naprawdę podejmuje decyzje.

Komu można odmówić.

Czy dokumentacja jest pracą, czy stratą czasu.

Czy code review jest normalne, czy oznacza brak zaufania.

Czy wiedza należy do zespołu, czy do eksperta.

Czy klientem jest organizacja, projekt, stary szef, konkretna grupa użytkowników.

Co robimy, kiedy pojawia się konflikt.

Co trzeba zrobić, żeby dostać uznanie.

To jest kultura.

I ona nie znika w dniu reorganizacji.

Możesz zmienić przełożonego w systemie HR o 8:00, a o 8:01 człowiek nadal mentalnie pracuje dla starego świata.

To nie musi być zła wola.

To jest bezwładność tożsamości.

Technical assessment to za mało

Kiedy dzisiaj myślę o assessment przejmowanego zespołu, widzę cztery osobne warstwy.

Capability

Co człowiek realnie potrafi?

Nie CV. Nie stanowisko. Nie legendę. Faktyczna zdolność do wykonania pracy.

To jest najłatwiejsza warstwa, bo umiemy ją mierzyć: kod, projekty, doświadczenie, zadania, jakość rozwiązania.

Behaviour

Jak pracuje z innymi?

Czy bierze ownership.

Czy potrafi przyjąć feedback.

Czy eskaluje problem, czy go chowa.

Czy pomaga słabszym, czy buduje przewagę przez bycie jedyną osobą, która coś wie.

Czy przy konflikcie rozmawia o problemie, czy o człowieku.

Można być świetnym programistą i jednocześnie bardzo drogim członkiem zespołu.

Culture

Co uważa za normalne?

To jest trudniejsze.

Jeżeli przez osiem lat normalne było: „po co dokumentacja, zawsze można zapytać developera”, to nie zmienisz tego wysłaniem linku do standardu.

Jeżeli zespół uważa własny projekt za prawdziwą wspólnotę, a nową jednostkę organizacyjną za administracyjny dodatek, to formalna reorganizacja niewiele zmienia.

Najpierw trzeba to zobaczyć.

Adaptability

Czy człowiek potrafi działać dobrze po zmianie systemu?

To jest osobna kompetencja.

I bardzo niedoceniana.

Możesz mieć genialnego eksperta, który świetnie działa w środowisku opartym na autonomii, wiedzy osobistej i lokalnych zasadach. Po wejściu do modelu z dokumentacją, review, rotacją i wspólnym governance jego efektywność albo motywacja może dramatycznie spaść.

Nie dlatego, że nagle przestał być dobry technicznie.

Zmieniło się środowisko, w którym jego przewagi działały.

Bardzo dobry specjalista może być trudnym elementem transformacji

To zdanie jest niewygodne, bo łatwo je źle wykorzystać.

Manager może powiedzieć: „nie pasuje kulturowo”, kiedy tak naprawdę ma na myśli: „nie zgadza się ze mną”.

Dlatego adaptability nie może oznaczać posłuszeństwa.

Dla mnie pytanie brzmi inaczej:

Czy człowiek jest w stanie funkcjonować w nowym modelu, jeżeli oczekiwania są jasne, proporcjonalne i uczciwie zastosowane do wszystkich?

Może się ze mną nie zgadzać.

Może publicznie rozbić mój argument.

Może powiedzieć, że proces jest głupi.

Ale jeżeli organizacja podejmie decyzję, musi umieć wykonać ją profesjonalnie albo jasno powiedzieć, dlaczego jest niewykonalna.

To jest ogromna różnica między dissent a sabotage.

I również ogromna różnica między kulturą wymagającą a kulturą posłuszeństwa.

Assessment działa w obie strony

Drugi błąd, który łatwo popełnić przy integracji zespołu, to założenie, że „my” jesteśmy modelem docelowym, a „oni” mają się dostosować.

Nie.

Jeżeli przejmujesz dobry zespół, masz obowiązek dowiedzieć się, co w nim działa lepiej niż u Ciebie.

Może mają świetny kontakt z użytkownikiem.

Może decyzje techniczne podejmują szybciej.

Może ich lokalne zasady powstały dlatego, że centralny proces jest absurdalny.

Może mają wiedzę domenową, której Twoja organizacja nawet nie wie, że nie posiada.

Integracja nie jest kolonizacją.

Dobry assessment powinien więc odpowiedzieć na dwa pytania:

Co z tego zespołu trzeba zmienić, żeby organizacja była bezpieczniejsza i bardziej sterowna?

oraz:

Co z tego zespołu trzeba ochronić, żebyśmy nie zniszczyli wartości, którą właśnie przejęliśmy?

Dopiero razem dają sensowny obraz.

Miękkie serce, twardy standard

Jest stare, niezbyt eleganckie powiedzenie: kto ma miękkie serce, musi mieć twardą dupę.

Nie użyłbym go w polityce HR, ale mechanizm jest niezły.

Jeżeli zbyt długo unikasz jasnych oczekiwań, bo nie chcesz nikogo skrzywdzić, często kończysz z dużo gorszą decyzją później.

Empatia powinna wyglądać tak:

„Rozumiem, dlaczego ta zmiana jest dla Ciebie trudna. Rozumiem, co tracisz. Chcę zachować to, co działało.”

A zarządzanie tak:

„Standard jednak pozostaje. Oto czego oczekujemy. Oto czas i wsparcie na adaptację. Po tym okresie ocenimy rezultat.”

Bez poniżania.

Bez robienia z człowieka wroga.

Bez wiecznego zawieszenia.

Red Team

Najsilniejszy atak na ten model brzmi: „assessment kulturowy to elegancka nazwa na selekcję ludzi podobnych do managera”.

To realne ryzyko.

Dlatego assessment musi opierać się na obserwowalnych zachowaniach, nie na „chemii”.

„Nie pasuje” jest bezużyteczne.

„Trzykrotnie odmówił wykonania uzgodnionego code review mimo wyjaśnionego standardu” jest obserwowalne.

„Ma złą postawę” jest oceną.

„Nie przekazuje wiedzy, mimo że jego komponent ma drugą osobę w shadowingu” jest faktem operacyjnym.

Drugi kontrargument: nowa kultura też może być gorsza.

Pełna racja.

Dlatego przejęcie zespołu jest również assessmentem organizacji przejmującej.

Jeżeli nowy system zabija szybkość, ownership i kontakt z użytkownikiem, nie wolno nazywać tego „dojrzałością” tylko dlatego, że ma więcej formularzy.

War Council

Edgar Schein

Ja zacząłbym od założeń ukrytych pod zachowaniami. Nie pytaj tylko „co robią?”. Pytaj „dlaczego tutaj uważa się to za normalne?”. Kultura powstała jako odpowiedź na wcześniejsze problemy i część tych odpowiedzi mogła być skuteczna.

Peter Drucker

Nie oceniałbym ludzi przez dopasowanie do managera. Patrzyłbym na wkład. Jakie są mocne strony tej osoby, gdzie mogą być produktywne i jakie zachowania ograniczają wynik zespołu? Assessment ma zwiększać zdolność organizacji, nie produkować jednolitość.

Lee Iacocca

Przy przejęciu nie masz luksusu wieloletniej obserwacji bez decyzji. Musisz szybko ustalić, kto potrafi dowieźć w nowym modelu, kto potrzebuje wsparcia, co zachować i gdzie brak decyzji zacznie kosztować więcej niż sama zmiana.

Key takeaway

Przejmując zespół, nie przejmujesz listy CV.

Przejmujesz kompetencje, zachowania, historię, nieformalne hierarchie, lojalności i odpowiedź na pytanie: „jak tutaj naprawdę robi się robotę”.

Jeżeli oceniasz tylko hard skills, widzisz może połowę systemu.

A czasem nawet mniej.